Moins de Shu Ha Ri et plus de Mu Hin Shu!

Bon, je n’ai pas trouvé de références francophones sur ce sujet, ce qui me désole, du coup je traduis ici l’article original de Peter Merel qui présente le concept de Mu Hin Shu comme meilleure alternative au Shu Ha Ri.

L’original a beaucoup compté pour moi, d’où mon désir de le partager avec vous.
L’histoire et les concepts racontés ici sont un véritable écho des succès et échecs que j’ai pu vivre en tant qu’agiliste, et que d’autres ont partagé avec moi.

Attention : Bien que soucieux de respecer le propos et le parti pris de l’auteur, j’ai tout de même souhaité abréger et remanier quelques paragraphes de l’original par souci de concision.


Le Samurai et le Maître-Thé

« Faites juste bouillir l’eau.
Et quand le thé est prêt, juste, buvez-le.
C’est tout ce que nous faisons, comprenez-le. »
— Sen No Rikyu

L’apprentissage est vu de deux manières bien distinctes et en opposition dans la culture agile :
la hiérarchie d’apprentissage Shu Ha Ri créée par le tyran Hideyoshi afin de renforcer la caste des samurai, et l’écosystème d’apprentissage Mu Hin Shu, inventé par le maître-thé Rikyū afin de mettre fin à deux siècles de guerre civile.

Voyons comment les différences entre ces deux hommes et leurs philosophies se retrouvent dans les transformations agiles d’aujourd’hui.

[…]

Rikyū

Au Japon du XVIe siècle, une communauté soutenue par des marchands de thés coréens et menée par Sen No Rikyū mit fin à une guerre civile de deux siècles en développant un nouvel art du thé.
Inspiré par le poète Jōō et le seigneur progressiste Nobunaga, l’écosystème créé par Rikyu chamboula la tradition (d’origine chinoise) qui voulait que les nobles se rencontrent dans de luxueux palaces pour boire dans de la fine porcelaine. Rikyu servait le thé dans de vieilles tasses rafistolées, et dans des huttes rustiques (le style wabi-sabi).

Ces « salons de thés » formaient un réseau qui circulait l’information à travers toutes les couches hiérarchiques.
Les participants mettaient de côté tout symbole de rang afin de boire le thé en égaux : des marchands, des guerriers et nobles parlaient à cœur ouvert.
L’entrée de ces minuscules huttes était sciemment construite basse afin de forcer même les plus puissants seigneurs à s’incliner. La vaisselle était partagée et on admirait chaque imperfection, chaque fissure, chaque rafistolage, et l’histoire qui venait avec ceux-ci.

On est bien loin des rituels ascétiques pratiqués aujourd’hui au Japon. La cérémonie de Rikyu était simple, sociale et expérimentale. Elle travaillait les variables du temps, de la chaleur et du protocole afin d’améliorer à la fois la qualité de l’expérience et le bénéfice mutuel des participants.

Rikyu lui-même ne laissa presque pas d’écrits sur la manière dont on devait servir le thé. Nous savons simplement d’après son collègue Soji, que son but ultime était Mu Hin Shu : littéralement : « pas d’invité, pas d’hôte ». Les huttes à thé formaient une maille de conversations qui soutenait des rapports de confiance, rapports qui n’auraient jamais pu se former autrement. Là où un historien attribuera la fin de la guerre civile aux stratégies de tel ou tel seigneur, ce fut en réalité le changement du lien social qui généra une stabilité nationale qui dura plus de trois siècles.

[…]

Un éventrement honorable

Avant l’invention des bouilloires, des thermomètres et chronomètres, la préparation du thé nécessitait une grande précision dans les mesures et les gestes. Quand des notes sur la pratique de Rikyu commencèrent à circuler, la communauté samurai devint de plus en plus indépendante par rapport aux maîtres-thé. Cependant, plutôt que de collaborer afin d’innover et de faire vivre des communautés basées sur la confiance, les cérémonies du thé samurai étaient plutôt concentrées sur la standardisation des outils et méthodes d’infusion.

A la veille de la paix, le mécène de Rikyu, Nobunaga, fut renversé. Son successeur était Hideyoshi, un samurai autodidacte, aux humbles origines, qui cherchait à se prouver. Bien qu’initialement proche et ouvert à l’approche de Rikyu (au point de le faire nommer par l’empereur, de le faire rentrer dans sa cour, et d’ordonner à ses généraux d’étudier sous sa tutelle), Hideyoshi finit au bout d’une décennie par ordonner la mort de Rikyu par seppuku.

[…]

Hideyoshi ne pouvait tolérer l’indépendance des salons de thés créés par Rikyu. Petit à petit, le samurai s’attela à nuire à la réputation du maitre-thé. Son occasion vint quand il accusa Soji, l’ami et biographe de Rikyu, d’avoir comploté avec des anarchistes afin d’empoisonner son thé : Soji fut torturé et tué, et l’entourage immédiat de Rikyu fut également éliminé.

Un an plus tard Hideyoshi déclara que la statue de Bouddha sise au dessus d’un portail de son palais avait été faite en ressemblance à Rikyu. En forçant le régent à marcher sous cette statue, Rikyu faisait montre d’insolence.

C’est ainsi qu’Hideyoshi ordonna la crucifixion du maître-thé. Après quelques débats, finalement, seulement sa statue fut crucifiée, et on donna à Rikyu le privilège de mourir comme un samurai : en s’éventrant.

Le business du Shu Ha Ri

Hideyoshi interdit ensuite aux gens du commun de faire du thé, de porter des armes ou de devenir samurais. Le Japon étant alors en paix, il fit la guerre à la Corée : il mena 300.000 personnes à leur mort avant de mourir lui-même de la peste bubonique.

Son successeur, le premier shogun Tokugawa, restora l’honneur de la famille de Rikyu (en lui rendant son nom) et lui donna une licence exclusive pour instruire l’art du thé, basé bien évidemment sur les standards samourais. L’ère du Mu Hin Shu était terminée.

Au centième anniversaire de la mort de Rikyu fut découvert un livre (contrefait) contenant les doctrines secrètes du maître-thé. Ce livre, Namporoku, expliquait que Rikyu était en fait un esprit gardien du thé, et annonçait la venue d’un nouveau « Saint du thé ». Comme par miracle, la description du nouveau saint correspondant fortement à celle de la personne qui découvrit le livre…

Namporoku fut le premier livre qui connecta le thé au zen. Il était une attaque directe contre l’enseignement de l’école en vigueur. Tout un marché de philosophies, instructions et certifications se développa de manière exponentielle autour des dizaines de salons de thés zen qui se formèrent alors.

Afin de garder l’avantage sur ce marché, l’école plus traditionnelle fit appel à un samurai, Fuhaku, afin d’introduire son hiérarchie d’instruction Shu Ha Ri dans le monde du thé. Cette hiérarchie se répandit à travers le réseau des salons de thés jusqu’à toute école martiale et esthétique au Japon.

L’idée : les étudiants Shu doivent montrer une obéissance stricte à leur enseignants Ha, et payer pour ce privilège.
Ces enseignants doivent acheter des licences émises par des maîtres Ri qui obtiennent leur autorité par le sang ou par la religion de Rikyu.
L’argent circulait vers le haut, l’enseignement vers le bas, et les communautés d’apprentissage de personne à personne furent rapidement dépassées.

Mu Hin Shu et l’agile

Avant le manifeste Agile, les livres sur l’XP et les certifications Scrum, Ward Cunningham inventa le premier wiki (Wiki) dans le but de partager des design patterns de développement logiciel.
Ses collaborateurs occasionnels Kent Beck et Ron Jeffries virent Wiki comme l’espace et la communauté idéaux pour tester diverses pratiques que nous appelons aujourd’hui Agile. Cette communauté n’avait ni « trainers » ni « frameworks », mais suivait une espèce de Mu Hin Shu que nous appellions WikiNature.

C’était une belle période d’innovation, mais il n’a suffit que de quelques années pour que la situation revire. Après la première conférence XP, Alistair Cockburn incorpora Shu Ha Ri à la culture Agile. Peu de temps après la machinerie Scrum convertit le livre de standards de Shwaber et Sutherland en centaines de millions de dollars de certifications.

Dès lors que les sociétés de conseil en management réalisèrent les gains potentiels, un nouveau paradigme de la « Grosse Transformation, Tout de Suite », sans fin ni produit mesurables, naquit.
Le complexe agilo-industriel de frameworks, certifications et consultants grandit, tandis que le Wiki de Ward devint de moins en moins maintenu, jusqu’à ce qu’il ferme.

Les Maîtres-Kiai

Le problème dans la vidéo ci-dessus n’est pas l’Aikido, mais l’idée du grand maître Ri que personne n’a le droit de douter ni questionner, vendant une hiérarchie d’apprentissage, en lieu et place de l’écosystème d’apprentissage qui donna naissance à l’Aikido. Cet ‹ anti-pattern › est tellement courant dans l’Agilité qu’il est devenu à la mode de dire que l’Agile est Mort.

En résultat : une culture qui prétend que tous ses frameworks marchent malgré un échec quasi-universel des transformations d’entreprise.
L’alternative : instaurer des écosystèmes Mu Hin Shu chez nos clients, ce qui nécessite que nous, coaches professionnels, arrêtions d’accepter cet état de fait comme normal et formions à nouveau
un écosystème d’apprentissage qui nous soit propre.

Plutôt que d’avoir des apporteurs du changements Ha formant des receveurs du changements Shu dans le but d’atteindre un changement/illumination Ri inatteignable, agilisons l’accompagnement agile, en agissant comme servant-leaders des acteurs du changement. Mesurons l’effet de notre travail à partir de métriques sur notre véritable débit d’affaires. Sans cela, nous ne serons jamais capable de prétendre honnêtement que quoi que ce soit « marche ».

Là est le but d’une transformation qui s’auto-propage.
Mais alors, comment pouvons-nous en suivre l’évolution ? Comment pouvons nous la mettre en avant ? L’optimiser ?
Si ça ne se met pas sur un kanban, si ça ne se tire pas continuellement vers le « Done », si nous ne pouvons pas en mesurer les bénéfices tirés, c’est du « sans les mains », comme dans la vidéo.

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Merci pour ce partage on ne peut plus éclairant Pierre.

Il y a effectivement beaucoup de matière à réflexion dans cet article.

Si je devais faire un raccourci, j’ai l’impression qu’il y a 2 écoles ou courants de pensée un peu en opposition :

  • Celle des coachsultants (SAFe et autres formations certifiantes et/ou top down)
  • Celle des coachilistes (j’ai inventé le terme :slight_smile: ) dont l’approche est un peu plus modérée

Tu confirmes ?

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hello @dan_d, je suis pas très loin de ça en effet. Pas mal le coachiliste, je peux l’utiliser ? :stuck_out_tongue:

  • On peut apporter et même imposer SaFe, ou Less, mais aussi Scrum ou Kanban (eh oui, je les inclus) à nos clients, en mode Shu Ha Ri comme le décrit Mr Merel. Ca « marche » (il y a de la demande). Cela dit, est-ce que ça marche vraiment ? Comment pouvons-nous savoir qu’une transfo agile ou lean est réussie ? Est-ce qu’on peut dire à quoi ça se voit ? Est-ce que les dirigeants le voient ? Est-ce que les équipes le voient, le comprennent et y adhèrent ?

  • J’ai la conviction que si ça ne produit pas des effets au niveau business (entendre au niveau argent), l’approche est au moins très questionnable, au pire complètement inefficace.

  • La modération est une chose certainement utile, mais là où cet article m’a tant plu, c’est quand il suggère qu’un coach n’apporte pas de solution. La solution est le produit d’un échange d’information fluide entre employés et décideurs, bref de ceux qui sont impliqués (et engagés). La valeur du coach réside dans sa capacité à développer son propre réseau de « salons de thé » où tous participent en égaux et contribuent à un but commun. Un bon exemple de cadre sécurisant, non ?

  • Elle réside aussi dans sa capacité à arriver un but sensé, & partagé par tous. Et comme je suis agiliste, j’ajoute un but qui suscite l’adhésion !

  • Comme le montre Goldratt dans son roman Le But (s’il y a un seul livre pro à lire, je crois sincèrement que c’est celui là), toutes entreprise partage le même but : faire de l’argent, à moindre coût. La difficulté est de trouver une déclinaison de ce but prenant en compte le contexte de l’entreprise et les métiers qu’elle emploie.

Merci d’avoir élaboré ton propos :slight_smile:

Je partage en effet ta vision, j’ajouterai même que l’objectif d’un coach, du moins de mon point de vue, est de faire émerger les solutions au travers de l’intelligence collective des parties prenantes d’un système.

Cela pourrait passer par la mise en place d’un cadre ou d’un contexte favorisant cette émergence, voire mieux, faciliter l’émergence de ce cadre :slight_smile:

Pour le terme « coachiliste », tu as bien entendu le droit de l’utiliser, l’idée ne m’appartient pas, penses simplement à me mentionner lorsque tu l’utilises, de préférence pour dire des choses intelligentes :grin:

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Bon, je viens mettre mon grain de sel, pas marrant si tout le monde est d’accord =D.

Ne nous mentons pas je suis intrigué et intéressé par cette approche et je suis on ne peut plus d’accord pour dire qu’un coach n’apporte pas de solution.

Mais j’ai un peu plus de mal sur l’amalgame entre le SHU-HA-RI et approche de « consultant qui donne la réponse ». Le principe du SHU-HA-RI peut être décline à plusieurs niveaux et n’a pas, selon moi, pour but de donner la solution à chaque contexte. Mais c’est plus une approche basée sur l’apprentissage.

L’agilité permet de tester, apprendre et s’adapter, mais pour tester pleinement ne faut-il pas commencer par faire ? Voilà pour moi ou se trouve le SHU. L’équipe vie une réalité qui va l’amener à tester des pratiques éprouvés, de par son expérience, le coach peut contribuer à amener ce cadre. Une fois le cadre compris, l’équipe peut s’adapter parce qu’elle a testé des choses et les comprends.
Pour faire un parallèle, comment demander à quelqu’un de faire une adaptation au piano quand il a fait du violon toute sa vie ? Même si le piano est son choix et qu’il sait pourquoi il le fait il faut commencer par lui apprendre le piano.

Bref, je m’emballe, j’espère que mon point est clair. Je ne pense pas que le coach soit un apporteur de solution, loin de là, mais il a aussi pour rôle de réguler et d’adapter sa posture et ses outils à l’équipe ou à l’organisation, jusqu’à ce qu’elle n’en ait plus besoin. Et pour ça, le shu-ha-ri reste une option intéressante.

Enfin je finirais par dire que je ne comprends pas l’opposition entre ces deux approches, j’ai peut-être mal compris mais le Mu Hin Shu et le Shu Ha Ri ne me semble pas forcement s’opposer
(Peut-être ai-je mal compris)

Bonjour,

Je n’ai pas bien compris la différence entre les deux approches.
Est il possible de les décrire plus simplement ?

Bonjour @PhBechet,
De ma compréhension, et avec mes filtres :

  • Mu Hin Shu : « viens on va prendre un café » (grosse approximation) : pas de formateur, pas de formation, pas de recette, pas de méthode, mais un espace savamment construit qui facilite la co-construction et l’échange, où chacun laisse son rang et son statut à la porte, et peut échanger en égal.

  • Shu Ha Ri : « je te montre un chemin, tu vas pratiquer, et quand tu maîtriseras (si tu y arrives) tu feras ce que tu veux ». Descendant pour Shu, ascendant pour Ha et Ri.

Est-ce que j’ai répondu au besoin ? :wink:

coucou @marc.bougeret, pour t’avoir vu pratiquer, je pense que Peter Merel parle d’autre chose que toi quand il parle de Shu Ha Ri…

Peter Merel critique plus le « complexe agilo industriel », vendeur de méthode et de best practice.

Et c’est comme dans le manifeste Agile, pour Merel : « Mu Hin Shu plus que Shu Ha Ri » (bien qu’il y a de la valeur dans les éléments de droite, nous privilégions, etc. : cf son site : XScale Alliance)

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